一、专业化
随着VBP的常态化，会加快推进工业在处方药院外市场的布局，这对连锁药店是一大利好关键，这一关键点也是连锁药店应对竞争白热化的破局点。
但如何抓住这一机会关键点，处方药对药店专业化的要求高，提升药店专业化水平是关键中的关键，DTP药房、双通道药房的经营模式是进入赛道的门槛。随着DTP、双通道药店的审批放宽，满足政策条件即可开店，越来越多的行业巨头会转此方向，提升门店的专业化水平，才能拓宽自己的护城河。这里门店的专业化水平，不光是员工的专业知识、还有企业ERP系统服务顾客的能力、商品满足顾客需求的水平、顾客健康管理水平等等，从顾客进店，到顾客在家的售后，每一步都需要我们药店的专业化，这里面的每一步，都需要我用心扎进去，扎到够细、扎到够精。
二、商品成本
连锁药店的主要利润基础是进销差价，来源于商品销售后的毛利，因此压低商品的进货价格，从而获取到商品的最大购销差价，这是我们药店销售利润的主要模式。在此模式基础上，获取厂商各种促销手段支持门店销售的实现，是保障商品销售的辅助手段。这里有一点需要注意的是，很多连锁药店，把员工奖励视作第一重点促销手段，这有点违背销售定义，销售定义是以顾客的需求为第一，而不是以商品是否有奖励为前提。
三、营业外收入
对连锁药店而言，提高营业外收入，最重要的应该是创造收取费用前的收取条件，保证收取费用后的执行力。
但我们现在很多连锁药店没有很好的去想办法管理门店的终端资源，去创造收取条件，去保证执行力，而是一味的去向厂家索取费用，这不符合商业合作定义，“友谊的小船视必说翻就翻”。而且片面追求营业外收入，容易导致商品进价虚高。
四、商品结构
药店一定是商品数量越多、商品种数越多就越好吗？其实不尽然，药店面积有限、陈列资源有限，做好商品结构管理，最大化利用门店的陈列资源满足顾客的需求，这里需要智慧。
例如商圈主要消费人群、目标消费人群是哪些，计划覆盖哪些功能结构？
品牌结构如何规划？很多功效的药品并没有品牌效应，这类商品结构如何规划、如何配备？有品牌效应的商品又该如何规划、如何配备？
